①ソフト会社のオフショアビジネス 

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人事制度の「内なるグローバル化」が求められている

⑴ 元請と下請の契約関係は「WIN-WINの関係」でなくてはいけない。

 元請と下請の契約関係では,安く仕事を請負う会社に仕事が流れてしまう傾向がある。
結果的に採算的にプロジェクトの推進環境は悪くなり、メンバーのモチベーションが下がり、プロフェッショナルとしての人材育成が出来ない状態となる。
これは最終的には日本のIT業界のプロジェクトの品質の低下に繋がっている。

プロジェクトマネジメントの本来の考え方では、“WBS”に対して“資源見積(RESOURCE STIMATION)のプロセス”で “最適のプロフェッショナル人材”を選べるはずだが、
日本の下請構造ではこの“資源見積(RESOURCE ESTIMATION)のプロセス”がスキップされてしまっている。

そのためにプロフェッショナル同士の“技術力の競争”ではなく、ファンクションポイント法をベースにした単なる“コストの競争”になってしまっている。しかしこのような内向きの下請構造はオープンでフェアな競争が前提のグローバルビジネスでは通用しない。
日本のIT業界がグローバルな競争で通用するためには、
日本の下請構造はネックとなっている。
日本のIT業界はまずは「内なるグローバル化」が必要である。
 
⑵ 中堅ソフト開発会社は「内なるグローバル化」が求められている。

 中国や東南アジアでのビジネスは、日本人だけで戦略を考えても現実的でない。
時間はかかるが現地での人脈つくりが大切である。
また“儲かる仕組み”がなければ初めから中国や東南アジアの市場に参入するべきでない。
何らかの優位性を持たない企業も進出すべきではない。
何の優位性も持たない企業は中国側も歓迎しない。
また“だれも真似できない独創的なビジネスモデル”でないと事業の成功はおぼつかない、
さもなければ価格競争に陥り結局ジリ貧となる。

 進出する際に、不慣れな中国市場で“100%の独資”で市場開拓するのは無理がある。
特に経営資源に限りがある中堅ソフト会社には信頼できる中国側の信頼できるパートナーが必要になる。ここでは中国でIT市場開拓のために“中国企業と日本企業の合弁企業”を設立した場合を前提としてみる。
 グローバルビジネスではごく少数の勝者と大多数の敗者に明確に分かれる、
このようなビジネス環境で信頼できるのは“自分自身だけ”である。
 そこには終身雇用制度も年功序列制度もない。果たしてこのようなことができるだろうかという疑問はあるが、1人が何でもこなすプロフェッショナルを想定する。中国の責任者は日本と比べて若く、30代が多い。日本も若者がなるべく早くビジネスにチャレンジした方がよい。

結論としては、“個人”として中国ビジネスで生きていける実践的な知識とノウハウを身につける必要がある。

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